在我国市场经济飞速发展的时代，为了提升企业竞争力、占据更大的市场地位，许多企业悄悄瞄准了并购这一扩张形式。自从企业并购出现在中国以后，中国的企业并不缺少并购，而是缺少成功的并购。成功的并购有联想收购IBM个人PC业务、吉利收购沃尔沃、优酷并购土豆等，这些大家都耳熟能详。然而,并购失败的企业却高达70%，如TCL并购汤姆逊、中国平安并购富通集团、明基收购西门子手机业务、中投公司投资美国黑石等。在众多失败的并购案例面前，屈指可数的成功案例俨然让中国企业并购显得暗淡无光。因此，众多怀有并购梦的企业望而却步，致使我国企业在并购的道路上或是惨淡经营，或是损失惨重。然而，许多失败的并购，在很大的程度上是因为缺乏有效的并购战略、忽略提升企业的财务能力。无形中加大了并购中的财务风险，最终使得诸多美梦变为厄运。本文在分析我国企业并购发展的实践和理论及我国跨国并购发展历程的基础上，基于财务能力的角度，对我国企业并购战略的实施进行分析，并剖析目前企业并购中存在的若干问题，最后针对问题提出自己的建议，以便为我国企业参与并购活动提供一些参考。 HM000129
关键词：并购战略   财务能力  并购问题  并购建议  查看完整请+Q:351916072获取
第4章 企业并购战略中存在的问题——基于企业财务能力的视角
目前企业并购的规模一直在呈现着上升的趋势，但是真正成功的并购案例却少之又少.诸多机构调查的数据都显示，成功的企业并购案的比例很低，有的数据显示其失败率甚至达到70%，到底是什么原因导致企业并购失败率如此之高呢？笔者分析了大量并购案例，从财务能力的角度，归纳出我国企业并购失败的几点原因。
4.1财务规划能力欠缺——导致对目标企业的定价战略受阻
财务规划能力是指企业财务部门计划、预算财务活动和财务关系的能力，通常用财务计划能力来体现。企业并购交易取得成功的关键是，在确定了目标企业之后，能够尽可能准确的估算目标企业的价值，并在此基础上合理地确定其购买价格。并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测很大程度上决定了目标企业的价值。很多企业都会采用预测的方式对目标企业进行价值评估。但是多数预测通常都是由专业机构来执行的,比如投资银行、会计师事务所、以及从事企业并购咨询的咨询公司等等, 所以对目标企业的价值评估可能会因预测不当而不够精准, 从而导致并购企业对目标企业的定价战略受阻。目标企业价值评估的合理性又取决于并购企业所采集的信息质量, 严重的信息不对称在很大程度上也会使得并购企业不能很准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力, 这样在定价的时候，并购企业可能就会接受高于目标企业实际价值的收购价格, 导致并购企业支付更多的资本进行交易。这样又会导致并购方由于过高的负债率而面临债务危机。在我国, 企业并购的兴起较晚, 在资产评估等方面还没有统一的标准及成型的规定, 缺少公正独立的评估机构, 加上政府对资产评估的干预, 造成评估价值的不真实性, 从而严重影响企业并购的成功率。并且我国市场又极具不确定性，加上并购企业财务规划能力的欠缺，这些都在极大程度上导致并购战略的失败。2007年5月，中投公司斥资30亿美元以20.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。这项交易的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化的投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。这一案例就可以证明，我国企业对国际资本市场的运行规律的预测能力严重欠缺。我们应该要学会提高我国企业的财务规划能力，多抓住机会审时度势，积累经验和教训，提高对目标企业未来经营前景的预期。查看完整请+Q:351916072获取
4.2企业筹资能力欠缺——导致融资不善，使企业负担高债务
筹资能力是企业获得发展所需资本的能力，通常可以用企业内部权益筹资能力、企业外部权益筹资能力和负债筹资能力来体现。企业在并购过程中，需要按时筹集足够的资金, 保证并购的顺利进行。但是一些企业在并购时，却不能合理规划企业的融资战略, 使企业经常要面临并购融资渠道单一、限制条件多、商业银行参与并购融资的积极性低等一系列的融资问题, 造成企业并购筹资的困难, 致使很多企业为了扩大并购的筹资渠道而急剧增加它们的负债率。从2000年以来，中国汽车业以两位数的高增速保持着强劲的增势，庞大集团抓住机遇疯狂扩张成为汽车经销行业龙头。2008年至2010年，庞大集团的净利润从6亿元人民币跳跃到12亿元人民币，实现翻番增长，稳居汽车经销商之首。2011年，庞大集团希望从经销商转型至整车制造商，这样能够提升整体品牌价值，从而为公司带来更大的利润。于是庞大选择与瑞典萨博汽车公司签订销售协议，支付4500万欧元（约4.17亿元人民币）向其购买萨博品牌汽车。但后因萨博汽车破产，公司支付的4500万欧元无法收回，已不得不计提坏账准备。这次损失使得庞大集团与整车企业在“弱市分利”中处于缺乏主动权的不利地位。2011年车市惨淡，庞大集团净利润4.5亿元，同比下滑47.43%。 业绩惨淡的同时，庞大经销商的龙头位置也拱手让人。2012年5月，2011年度汽车经销商集团百强排行榜发布，广汇汽车以主营业务收入640.88亿元的成绩超越庞大集团，排名第一，庞大集团以554.55亿元排名第二。快速扩张导致公司资产负债率快速上升至目前的84%，远高于同行业上市公司的资产负债率。负债规模的快速上升导致公司融资变得更加困难。
4.3财务控制能力欠缺——成本规划与控制不利，导致并购成本过高
财务控制能力是企业财务管理部门用一定的方式或手段影响和操纵企业的财务行为，确保财务目标实现的一种能力。根据企业并购行为的特点，企业的并购成本可以划分为计划成本、实施成本和整合成本。由于计划成本易于控制与规划，因此，并购战略的成本规划与控制的对象主要是实施成本和整合成本。在实践中，关于实施阶成本，由于并购双方的信息不对称，被并购企业可能为了自身的利益，对企业进行包装处理，虚增企业价值，从而影响了并购价格的合理性。再者，评估机构在有限的时间内，不可能对目标企业进行彻底地清查，往往只能采取抽样的方法，这在一定程度上影响了价值评估的真实性。这些都可能加大企业并购实施阶段的交易成本。并购完成后, 主并企业进行财务整合时，由于其原先的贷款大部分尚未偿还，要增加新的流动资金贷款就必须付出较高的资金成本。而且，统一双方企业会计核算制度、整合存量资产均需要支付相应的费用。同时，在业务和人员整合过程中，并购后企业需要耗费一定的人力、物力、财力对作业流程进行调整，对生产工艺进行改造；并且将承担对接受的目标企业员工进行培训所发生的培训费,支付给被裁减人员的经济补助，以及原企业在岗和退休人员的工资、医疗保险等费用。这些无疑均增加了企业的并购成本，加大了企业的负担。2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。不过令TCL没有预想到的是此次并购的整合成本会如此巨大，成立不过200天的T&A俨然像个“无底洞”，2006年亏损达到7.38亿元之巨。这无疑是一起失败的并购案例，这其中最主要的原因就是对并购成本的估计偏低所致的。查看完整请+Q:351916072获取
目    录
摘要    I
ABSTRACT    II
目录    III
第1章 绪论    1
1.1 研究的背景    1
1.2 研究的意义    1
第2章国内外研究状况    2
2.1国外研究状况    2
2.2国内研究状况    3
第3章相关概念    4
3.1并购的概念    4
3.2并购战略的概念    4
3.3财务能力的概念    5
第4章企业并购战略中存在的问题    6
4.1财务规划能力欠缺    6
4.2筹资能力欠缺    7
4.3财务控制能力欠缺    8
4.4财务核算能力欠缺    8
4.5财务活动能力欠缺    9
第5章加强企业并购战略选择的若干建议    10
5.1加强财务规划能力，提升财务指标的分析准确性    10
5.2加强企业筹资能力，合理规划企业融资战略    11
5.3提升企业财务控制能力，有效控制并购成本    12
5.4提升企业财务核算能力，选择适合的会计方法    12
5.5提升企业财务活动能力，做好财务整合工作    13
参考文献    15 查看完整请+Q:351916072获取
原文链接：http://www.jxszl.com/jmgl/kjx/460.html