本篇文章目录导航：[]我国P财产保险公司车辆保险业务内部控制探究[第一章]我国P财产保险公司探究时代及绪论[第二章]保险公司内部控制基本准则与基础理论[第三章]P公司车辆保险业务内部控制现状剖析[第四章]简析P公司车辆保险业务内部控制问题[第五章][第六章]车 更多精彩就在： 51免费论文网|www.jxszl.com 
辆保险业务内部控制探究结论与参考文献第5章P公司车辆保险业务内部控制体系完善方案5.1完善内部控制环境.5.1.1企业价值观培训.我们常说,信念决定人的内心,态度决定人的一生.人生如此,企业也如此.员工对企业的信念,对企业的态度,决定着其工作的态度,决定着其内部控制能否被严格执行.P公司对员工有定期进行企业价值观的培训,但是都是很肤浅层次上的,并没有让员工能够融入其中,没有让员工对企业有深刻的认同感和积极执行企业文化的热情.管理学中常探究的一个案例就是海底捞的案例,其员工对企业的忠诚度远高于一般的企业,和其企业文化分不开.海底捞的特点不仅是周到的服务,很重要的一点是员工尤其是普通员工拥有一定的决定权,P公司如果也让普通的员工拥有一定的决定权,而不用事事都需要请示,就会给员工更多的责任感,而不是事事推脱,工作会更加有效率,内部控制执行的环境会更加完善,内部控制执行的意识也会更加的深刻.5.1.2优化人力资源分配.P公司在内部控制活动执行过程中,尤其是理赔环节的控制活动的执行过程中,出现的问题很大程度上是人力资源分配的问题.好的人力资源政策可以给内部控制执行创造良好的环境基础,起到事半功倍的效果,而不好的人力资源政策却会使好的内部控制政策得不到好的执行环境,而使内部控制失效.例如本文在前面提到过的理赔环节出现的各种问题,都是因此而产生.理赔查勘的人力资源不足,导致查勘员不查勘或找人代查勘的事件发生,才会导致P公司的利益最终受损；核保和核损都是需要经验性的工作,同样对提交案件的核查也需要详细审查的时间,但人员少.案件多,导致每一个案件分配的时间减少到不足以细致剖析其真实性的话,就会影响其工作的效果；但如果每一个案件都认真细致的审查,又会导致效率不足,使客户满意度降低,都会对公司运营产生不利影响.P公司应该在考虑人力资源成本的基础上,对重点岗位增加机动人员,在案件密集的时间段增派工作人员,保证理赔工作的质量和效率.5.1.3激励机制为主,考核机制相辅.美国的心理学家道格拉斯·麦格雷戈曾在其1960年所著的企业中人的方面中提出了关于激励的管理方式的Y理论.他认为,人是一个有机的系统,其行为不仅受外力影响,也受内力的影响；认为人们本身是有积极工作的源动力的,也有能力将个人目标和组织目标融合起来,只要能给予适当机会,人们就会喜欢工作,并渴望发挥其才能；认为大多数人是愿意对工作负责的,希望寻求能发挥自己能力的机会；以及,激励在需要的各个层次上都是可以起作用等.按照Y理论的论述,其激励员工的方法主要是启发内因,让员工实行自我控制及指导,进而将组织的目标和个人的需要融合在一起,包括：扩大工作范围；使员工工作有挑战性；使员工因工作而自豪,实现自我满足等.P公司现行的对于下层员工的激励机制基本是以绩效制度为主,而没有考虑到员工的积极主动性对工作的影响.对于员工的激励,是一种束缚性的激励,而非鼓励性的.正如Y理论所说,如果P公司在实行绩效制度的同时,充分调动员工的积极性,给员工适当的机会激发员工的责任感,那么对于其承保和理赔的内部控制制度的实施,肯定会产生事半功倍的效果.例如我们在前文所提到的保费拦截和理赔受贿的问题,如果员工对P公司有海底捞员工的权力和责任感,则上述问题就可以避免.P公司现有一定的考核机制,但因为没有和激励机制充分结合,并没能发挥其应有的作用.P公司现行的内部控制要求对承保和理赔的员工定期进行考核,但存在两个问题,一是考核存在形式化,很多考核都是走过场,没有淘汰制,对员工没有压力；二是考核的结果没有和员工激励机制挂钩,对于考核不合格员工的惩罚制度基本只是扣发200块钱的绩效奖金,对于员工整体薪资水平没有影响,其不到任何威慑或刺激的作用；同时,对于考核成绩优异的员工,也没有任何奖励举措的跟进,不能有效调动员工的积极性.5.2建立有效的风险评估机制.5.2.1建立信息化的风险评估机制.减少人为干预.风险评估机制是对风险的预防机制,越多的人为操作空间,其对风险的防范程度就会越低,所以风险评估机制应该尽快完善信息化程度.首先,信息化的风险评估程序应该有一个统一而合理的执行标准.例如,P公司在制定承保政策时,曾对每年出险次数达到5次以上的车辆拒绝承保,但只考虑到了次数这一单独的条件,而没有结合赔付率来看,就会导致某些虽然出险次数达到5次但赔付率低的车无法承保而使资源流失.建立信息化的风险评估程序,如果能综合考虑各种因素,例如出险次数.赔付率.客户忠诚度.驾驶员驾龄等,并把这些因素以一定的系数输入进系统,会使P公司对风险的防范更加合理,避免无辜流失客户的损失.其次,人为的干预则会使信息化程序失效,在进行风险评估信息化的同时,必须尽最大努力避免人为的干预.例如本文前面所述,P公司对于承保和理赔车辆是否承保或承保费率政策的制定,如果建立在信息化的风险评估机制之上,有一个标准化且合理的规定,但某些时候会损害一些承保人员的利益,就会导致他们人为的对政策的执行进行干预,风险评估的结果完全起不了作用,本来不可以承保的车辆被破例承保,最终内部控制失效,P公司整体利益受损.如果风险评估机制的制定从根本上解决了人为干预这个问题,则会使既定制度得到良好执行,使内部控制活动能够有效进行得到保障.例如,在保险理赔的过程中,现行系统中,核价人员应该完全按照平台定价对提交的核价案件进行核定,但因为人为因素的干扰,原本平台报价5000元的案件,定损人员提交案件时定价为7000-8000元一样可以人工核过,信息化程度明显不高,如果系统设定完善,人为干扰的因素就会被去除,可以减少不必要的损失.5.2.2关键点风险管控.内部控制制度是为了保障企业的持续经营,而企业持续经营的目标就是利润最大化.为了符合利益最大化的原则,风险的管控也需要进行成本--效益原则的考量.P公司车辆保险的管控环节众多,如果对每一个换节点都付出同样的精力与成本进行管控,那么内部控制会变成一个非常繁杂的过程,可能反而导致内部控制的失效,而如果把握住关键的环节点,对这些重要的环节进行重度管控,则会在达到内部控制的管控目标的同时节约不必要的成本.所以,对关键环节点的管控非常重要.例如,在承保的过程中,对于承保车辆信息真实的管控就是一个关键的环节点.车辆信息的真实有效,直接影响着P公司是否会付出不必要的成本.例如,如果承保车辆在承保时车身有受损部位,但因为某种原因而被刻意隐瞒,在保险生效后再报案进行理赔,就把非保险期限内的损失带到了P公司的保险期限内,使P公司承受了本不该承受的损失.如果P公司在承保的过程中,对这一环节进行把控,把验车权充分回收到承保部门,付出更多的人力物力在验车环节,则可以在最大的程度上保证内部控制的有效实施.没有办法全程监督拆解,导致一些4S店的工人多报破损件或者被保险人将不是本次事故产生的损失归咎于本次事件产生的损失,最终使P公司遭受损失.所以,想从根本上解决这个问题,只有考虑人力资源分配的问题.5.3加强控制活动执行力度.5.3.1加强承保流程的控制活动执行力度.保险的承保流程,是整个保险公司内部工作进行循环的起点,其管控情况的好坏,直接影响着整个保险流程,影响着理赔的范围和效率,进而影响P公司整体的运营和盈利.1.加强业务资料真实性管控.保险车辆发生理赔的很大一部分车辆都是验车时没有严格执行当日实地验车的要求,由业务员代替验车或其他情况而导致的车辆实际情况不真实,进而产生的高赔付率.P公司可以制定一定的奖惩制度,使员工可以严格遵守内部控制制度的要求,对承保车辆进行实地实时验车,验车照片实时上传平台进行审核,确保成本的第一环节真实有效.2.加强业务归属管控.业务归属会直接影响P公司的盈利情况以及内部控制的执行力度,P公司可以建立电子的识别流程或在承保部门设立专职的检查人员,杜绝这一现象的发生.3.加强承保审核控制.审核是承保流程最后一道保证,承保审核政策的制定和审核人员的业务经验和业务素养直接决定着承保控制的质量.承保审核作为一个关键风险管控点,可以建立信息化的风险管控流程,减少人为因素的干扰,使审核过程保准化.制度化,是内部控制流程得到严格实施.5.3.2加强理赔流程的控制活动执行力度.理赔流程的主要风险管控点分别为：查勘流程.定损流程和核损流程.查勘流程的管控可以借助辅助手段,例如信息化的记录仪等机器的使用,会在一定程度上杜绝舞弊现象的产生；定损流程的管控,则可以加强复勘的力度,对于一定数额之上的定损车辆需专人监察并上传信息进入理赔系统,并建立负责制,以杜绝舞弊行为的产生；核损流程的管控与核保流程不同,很大程度上依赖人为的经验,借助信息化的风险管控不足以保证内部控制的严格实施,所以可以对核损人员建立定期的复查和抽查制度以及责任人制度,最大程度保证内部控制得到严格执行.同样,在理赔过程中,查勘和定损都是关键的环节点.查勘结果的真实性直接关系着理赔是否可以立案进行,而定损的真实性则关系着理赔金额是否真实准确.如果要对查勘这一环节点进行管控,可以参考执法记录仪这一方法.实时监督的方式是防范舞弊最有效的手段,对于不法行为也是最有力的震慑.而对于定损这一关键管控环节,应对的主要办法还是人力资源的调整.拆解定损是一个完全依赖于人力的环节,依赖于定损人员对问题的实时解决能力和经验,系统的设定是没有办法完全替代人力的工作的,因此,没有足够的人力资源来应付拆解定损的工作,则会产生很大的漏洞,也就是定损金额不实的情况.可能因为定损员
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