海尔集团内部控制研究报告
摘要：中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的 海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断 求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新 技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
矢键词：海尔集团，内部控制，活动

第一部分公司背景介绍      5
第二部分海尔公词内部控制五要素分析      6
2.1内部坏境分析      6
2.1.1  组织架构      6
2.1.2 发展战略      7
2.1.3 人力资源      7
2.1.4  社会责任      8
2.1.5  企业文化      9
2.1 ·6诚信和道德价值观      10
2.2 风险评估分析      11
2.2.1  目标设定      11
2.2.2风险识别      12
2.2.3 风险分析      12
2.2.4 风险应对      12
2.3 控制活动分析
2.3.1 不相容职务分离控制      13
2.3.2授权审批控制      13
2.3.3 会计系统控制      14
2.3.4 财产保护控制      14
2.3.5  预算控制      14
2.3.6 运营分析控制      14
2.3.7 绩效考评控制      14
2.4 信息与沟通分析
2.4.1  内部信息传递      15
2.4.2 信息系统      15
2.4.3           沟通      16
2.5内部监怦分析
2.5.1 内部监督的机构与职责      48
2.5.2 内部监督的程序      18
2.5 ·3内部监督的方法      18
第三部分海尔公司内部控制不足及相失建议      19
3.1海尔公司内部控制不足      19
3.1.1 内部环境不足      19
3.1.2 控制活动不足      19
3.2 相失建议      20
3.2.1 控制活动建议      20
3.2.2信息与沟通建议      21
第四部分总结     22
参考文献     23
附录     24

第一部分公司背景介绍
公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以川户需求为中心的创新体系驱动企业持
续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最人的家用电器制造商之一。
2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍
布世界100多个国家和地区。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相矣的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉 联全球销量最人的家用电器品牌(股票代码：600690) o在互联网时代，海尔打造开放式的自
主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350
项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准
最多的家电企业。在全球H色家电领域，海尔止在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国人部分的城市社区和农村市场，海尔在全
国建设了7600多家县级专卖少占，2.6万个乡镇专卖)占，19万个村级联络站，町以保证农尺不出
村知道家电卜 · 乡，不出镇买到F 乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二
级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装- ·体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级
市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户
提供及时上门、 一次就好的成套粘致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距
离，不但有 ·效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化
战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、 OEC管理模式、市场链
管理发展到人单合一双赢管理模式。
在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产晶”转变为“卖服务” ; 商  业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正
三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点
闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆 性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球金业界的管理难题。 人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋口电业务后成 立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当
地一流人才纷纷加盟。

第二部分海尔集团内部控制五要素分析
2.1内部环境分析
2.1.1. 组织架构
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。据统计，从1984年至今， 海尔的组织结构已经调整了37次。其中主要有三次人的调整。而最近的一次重人组织架构调整
是从事业木部制到业务流程的再造。
1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已经成为拥有2万R
P金久吊国陈砂金业一住幽看海余住闭细细切模胎护火.并匕海本住闭绎昔领
域多员化和地域侦域国际化相适应，海尔集团组织结构也)力经了多次变甲 ·。

2.1.2. 发展战略
从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化 战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第
五个发展阶段：网络化战略阶段。
名牌战略发展阶段(1984— 1991)
上个世纪八1-年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包
扌舌海尔。那时，家电供不应求，很多金业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲
月上产量，而是严抓质量，实施全而质量管理，提出了        “要么不干，要干就干第一 ”。当家电
市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在
管理、技术、人才、资金、金业文化方而有了可以移植的模式。
多元化战略阶段(1992年一1998年)
特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有儿十种产品),
从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克角”的方式进行资木运营，以无形资产盘活有形资
产，在最短的时问里以最低的成木把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段(1998年一2005年)
特征：产品批量销往全球主要经济区域由场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年一2012年)
特征：海尔在当地的国家创造自C的品牌，海尔品牌在世界范国的美誉度大幅提升。国际 化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是乂有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全 世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自C的品牌。国际化战略阶段主要是
出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
网络化战略发展阶段(2012一)
网络化的市场，网络化的企业
海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应 个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化 的市场和网络化的企业。网络化市场里，川户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多 都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网络化。网络化的金业可归纳为三 个“无” :企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；
供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

2.1.3.  人力资源
月前海尔集团的员工总数为2万3千多人，海尔的员工平均年龄30岁。工人占总数的62%,
科技人员占总数的28%,其他管理人员占10%。其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52%,
中学学历占21%,技校学历占4%,其他学历占23%;管理人员平均年龄26岁，科技人员占
管理人员74%,其中科技人员中大专以上学)力的占78%,高中学)力15%。中专学)力占7%。总
体看海尔集团的人员结构I-分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右。

1 ·聘用机制
企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件， 经过笔试而试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库捉供信息和建
议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
2.考核机制
对已经在岗的T ·部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职； 实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据  考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成  值，口标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的
工资金额。
3.激励机制
海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔   希望奖，合理化建议奖，信得过班组、「I 主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
4.培训机制
海尔有上岗前培训、适应性培训、捉高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接 受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根
据需要参加短期培训和出国培训。

2.1.4.  社会责任
青岛海尔始终秉承与利益相失方合作共赢、共亭成长的理念，互利共赢、同馈社会的原则， 积极践行社会责任。(1)守法经营了公司章程、三会及各专门委员会议事规则等规章制度，形 成了健全、完备的规章制度体系，明确了股东人会、董事会、监事会、经理层的职责和权限，完善公司治理结构，从制度上保障了公司经营行为的合法合规。(2)履行社区责任，公司不
断做大做强，为越来越多的人提供了就业机会，为国家和地方政府缴纳的税收持续增加，同时，
通过遍布全国的销售和服务网络，为社区居民提供便捷、完善的家屯解决方案。
创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敬带领海尔集团在快
速发展的同时， 一贯积极投身社会公益事业，同报社会：
1993年开始海尔投资制作了        212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希
望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞 助“中国少年儿童海尔科技奖” 、 “海尔之星一我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云 南团省委、青附团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9  月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业  领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项人奖。2004年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国
内企业唯一一块“希架工程特殊贡献奖”牌队2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选
“爱心中国”一一首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合
会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张  瑞敏荣获“中国公益事业I ·大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教
育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。
二十三年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很
多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22
亿税金，平均每犬上交602万元税金；海尔I'1己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服
务的人员达到18万人。
近日，希望工程爱心助学行动腔海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品 牌海尔集团再次向小国青少年发展基金会捐赠600万元，用丁"20所希望小学的援建。海尔此举
不仅体现了全球化話牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。
青岛海尔用履行社会责任，这不仅是同馈社会，同时，青岛海尔也是用这种方式让社会看
见这个企业自己的理念，更赢得了社会公众的赞誉。

2.1.5.   企业文化
海尔的企业文化表现在：1.驱动核心：海尔前期树立了一个”真诚到永远”的核心价值观，以质量某生存的经营理念，走出国门的奋斗U标.2.执行保障：海尔的OEC管理法保障了产品的质量与产量，以及保证了整个企业的秩序运作。
海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个月标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大忖标的过 程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二I ·年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以
市场创新为U标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本
身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的口 标是创小国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美  地结合在--起，每一位海尔员工将在实现海尔tit界名牌大月标的过程中，充分实现个人的价值
与追求。
创新是金业文化的灵魂，金业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、 向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化， 企业文化就是企业粘神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔
经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意
志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了       “敬业报国，追求卓越” 的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了       “公平竞争， 人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了        “工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到
永远”的海尔形象。

2.1.6. 诚信和道德价值观
创业近30年来，海尔始终在做的一件事就是打造世界品牌。 M场经济本质上是信用经济。 诚信是品牌的生命，是企业安身立命的根本。开放的海尔生态圈，离不开诚信的社会生态圈。 特别是在互联网时代，诚信建设不仅对打造品牌更为重要，而且呈现出全新特点，主要表现在
以下儿个方而。
首先，诚信的本质由企业对用户的单向承诺转变为用户全流程的最佳体验。从社会学角度 来看，品牌是企业用户资源的总和，本质上是企业对用户的承诺。用户之所以选购某个企业的 产品或服务，很人程度上是因为信任这个品牌。但互联网时代，诚信的本质发生了变化，由企
业对用户的单向承诺转变为用户全流程的最佳体验。
企业与用户之间信息永远是不对称的，在传统时代信息不对称的主导权在企业手里。在互
联网时代，信息不对称的主导权转到了用户手里，用户可以通过鼠标了解所有产品的信息，但
企业不知道川户心里在想什么。就像管理大师徳秤克所说的， “互联网消除了距离，这是它戢大的影响。”
在这种情况下，企业对用户单向承诺的作用快速降低。举例说，企业可以向用户承诺很多， 但用户可以在网上查看所有矢于这个金业的评价，如果看到很多差评，原先的承诺就一文不值。 互联网时代，赢得用户信任的重要方式就是让用户参与其中，在全流程体验中形成一种高度信
赖矢系。其次，诚信的主体由金业转变成为企业、用户及利益攸矣方组成的利益共同体。
现在，企业的边界止在被打破，产品的诞生过程就是金业与用户、利益攸矢方共同创造的 过程，已经无法说是某一方完成的。原先我们常说品牌是金业的无形资产，现在品牌正成为所
有参与方的共同资产，需要所有参与者共同建设和维护。再次，诚信的构建企业自创转变为
企业、用户及所有利益攸矢方共创。
此前企业要提升品牌形象，通常的做法就是打广告、搞活动，但现在行不通了。如果没有
用户的参与，企业投再多的广告也是浪费，必须探索一个让所有利益攸矢方都参与的新模式。
社会主义核心价侑观的幕木内核是以人为本，说到底是释放人的活力，这个“人”应该既 包括企业内的员工，也包括用户及合作伙伴，只有构建一个让他们共同践行诚信、共同创造价
值的平台，才能充分发挥所有人的创造力。马克思曾说过，未来的社会是“自由人联合体” ,
每个人的自由发展同时就是一切人自由发展的条件，所以，社会成员将是自由的全而发展的新人。
海尔在管理上的探索目前可以概括为：让员工去“领导”中心，人人成为创客；让用户去
“企业”中心，成为体验主导；企业进行“轻足迹管理” ,最终实现企业平台化、员工创客化、
用户个性化，金业、用户与利益攸矢方共同构建一个共创共赢共享的新牛态，自我演进，生生不息。

2.2风险评估分析
2.2.1. 目标设定
海尔的崛起时从冰箱开始，前期通过专业生产冰箱，打造一流的品牌形象，为今后的发展 积累了金业管理经验，同时最重要的是在国内树立的海尔的品牌形象，现在海尔的其它产品都 是利用原来海尔冰箱冰箱所积累的品牌效应，所以能迅速占领M 场。通过实施名牌战略创立了 海尔的名牌名牌形象之后，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过
兼并、收购、合资、合作等手段，迅速出单一的冰箱产品进入多元化发展。

2.2.2. 风险识别
公司所处行业是充分竞争的行业，白色家电产品需求受经济周期影响较人，2008年全球金 融危机导致世界各国消费者信心大跌，家电销售出现人规模紧缩，经过2008-2009年全球各国  的救市，消费者信心逐步同升，2010年国内经济保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动
家电产业再创新高，家电行业呈现出口、内销两旺的局而。机会与风险并存，辈事会与管理层
对公司在市场机会下面临的风险有十分清楚的认识。公司在股东大会、董事会、监事会和经理
层等法人治理结控所纽成的风险控制体系下，明确划分各层级风
险评估与管理的职能X.分析对经营目标和财务报告有重人影响的失键环节，结合风险承受能力， 预览与源文档一致，下载高清无水印
权衡风险与收益，采取持续控制措施。建立了突发事件应急机制，明确重大突发事件的监测丶 报告、处理的程序和责任追究制度，有效地控制各项潜在风险。同时，公司根据董事、经理及
其他高级管理人员、矢键岗位员工的风险偏好，采取适当有效的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带來重大损失。

2.2.3.风险分析
在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”,战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走
上去” , “走出去”仅仅是把产品出口到海外： “走进去”则是应成为在当地被认可的产胡，
进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张 的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的 一条基本原则就是“总体一定要人手局部之和”,必须兼并一个成功一个，最人限度地优化资
源配置，挖掘企业重组后的潜能、以此作为并购风险规避的基右和保障。

2.2.4.风险应对
海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字， 一个是“说你做的” ,一个是“做你说  的”。金业集团化使得公司层次和法人越來越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不
及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越來越多进一步加重了母公司
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的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。
为了保证出资人的女全，使集团女全运行，平稳达成战略，企业需耍建立一套对以上现象  及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略丶组织，以及业务  运作的各种制度与流程中可能存在(规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，
制度与执行制度的部门与岗位Z 间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度乙间存在原则

冲突等方面)的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度
性工作体系。
全员内控：海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部 法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经 理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全而的风险管理
意识已经渗透到了企业的每个角落。
零风险：海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是  做不到的，因为有 ·很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后來实现
风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高口标，虽然一定会有风险存在，
但是不能将风险变为无底洞。
风险平衡：在海尔，平衡风险的矢系与平衡股东、平衡经营的失系同等重要。在美国次贷 危机发生后，海尔及时作出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年儿千 万的产量，库存儿乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增
加管理的难度，但战略上是菲常必耍的，这也是一种平衡风险的能力。

2.3控制活动分析
2.3.1. 不相容职务分离控制
不相容职务的分离控制。公司全血系统地分析、梳理了所有业务流程中所涉及的不相容职
务，实施了相应的分离措施，形成相对合理的各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.3.2.    授权审批控制
授权审批控制。公司根据常规授权和特别授权的规定，明确了各岗位办理业务和事项的权 限范围、审批程序和相应责任。公司各级管理人员均在授权范围内行使职权和承担责任。公诃
对于重大的业务和事项，实行集体决策制度，任何个人不得单独迹行决策或者擅自改变集体决策 。

2.3.3. 会计系统控制
控制内容尽量表单化和运用计算机信息系统控制，把流程及控制标准、控制权限植入系统
固化控制，减少人为干预，确保控制制度的严格执行。

2.3.4. 会计系统控制
公司以《会计法》、《企业会计准则》等国家法律法规为业务处理合规性、合法性的标准， 并且在公司范围内严格执行，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的
处理程序，保证会计资料真实完整。公司依法设置会计机构，配备了会计从业人员，从爭会计
工作的人员全部取得了会计从业资格证书，并且定期组织会计人员参加会计继续教育，了解最
新的会计政策，以保证会计人员的专业知识及时更新。

2.3.5.   预算控制
公司实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预并的编制、 审定、下达和执行程序，强化预算约束，同时简化预算执行过程的审批流程，预算控制山爭后
执行审批向事前发生控制转变。

2.3.6.    运营分析控制
公司建立了运营情况分析制度，经理层综合运用市场、研发、生产、购销、投资、筹资、 财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发
现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
2.3.7. 绩效考评挂钩原则
公司建立和实施了绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体  员工的业绩及风险控制进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、
评优、降级、调岗、辞退等的依据。

2.4信息与沟通分析
2.4.1    .内部信息传递
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业
平滑运转，是海尔集团血临的巨大挑战。面对口大的挑战与机遇，海尔集团把全血推进金业信
息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新  和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革， 是不能彻底实施企业信息化的。血对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了
管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和
业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与川户零距离的口标。

2.4.2    .信息系统
在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了 “前台一张网，后台一条链”后台的一条链是指海尔的市场
链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、 EKP系统、物流配送系统、资金流管理结算系  统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为  纽带的各种系统之间的无缝集成。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求  快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系  统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，
大大加快对客户需求的响应速度。
过去，企业按照生产计划制造产品，是人批量生产；现在，海尔集团的e制造是根据订单
进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向久产线配送物料的BOM        (物料清单),
通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、定点和定量的五定
配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现制造还需耍柔性生产系统的支持。海尔在全集团范围内已经实施了       ERP系统，生产
线可以实现不同型号产甜的混流牛产。月前，海尔集团各类产甜生产车间中都有g门的B2B2C
定制生产线，为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔集团有针对性地开发/   EOS   jftj务系统、
ERP系统、 DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、 TM自动测试系统和JIT三定配送系统等

六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性的生产系统，海尔集团不但能够实现单台产品的用户
定制，还能同时生产成千上万种不同配置的批量定制产品，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔集团的企业全血信息化管理是以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以， 在海尔集团的信息化管理中，同步工程非常重耍。比如美国海尔销售公词在网上下达一万台冰   箱的订单。订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到这一订单，并同时准备到位。不需   召开会议，每个部门只更知道与订单有矢的数据，做好自己应该做的工作即可。例如采购部门
一看到订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单的要求设计好相矢的图纸。
分销系统实现了全国范围内销售订单、计划的实时统一处理，库存动态数据随时查阅。更 重要的是实现了销岱日清管理系统，将商流各销估：环节的每日销售指标数据以日清的方式在系
统中上传下达，并设置了数据的闸口报警机制，便于数据的管理和管理人员的决策分析。
财务管理系统使企业的统一财务管理制度通过系统能够得以贯彻执行，加强财务监控职能， 满足海尔集团对其下属分子公司财务管理与监控的要求。能够实时杳询与控制各分子公司的业
务数据，及时掌握分了公司的经营动态，便于集团领导作出科学决策。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔集团电子商务有限公司，在家电行业率先建立
企业电子商务网站，全而开展针对供应商的B2B采购业务和针对消费者个性化需求的B2C网h
订购业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联系，建立起动 态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔的电子商务平台上，企业与供
应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔集团时以实现全国范鬧内网
上销售业务。月前，海尔集团已推IIIT        23个种类800多个产品在网上直销，各大城市的网上订
购的用户町以在两天内拿到自己需要的产品和零距离的全天候的星级服务。2001年实现B2B和B2C交易量达到188亿元，2002年上半年达到近100亿元，电子商务交易额的增长率超过了100%, B2C订单遍布全国100多个城市。

2.4.3.    沟通
企业信息化建设不是简单地购买计算机，其难点也不在于技术与资金，而是管理思想的转 变和理念的更新，更重耍的是企业管理模式和运转方式的彻底改变。海尔集团经过不断的管理 创新和机构创新，企业的管理模式不断适应市场的变化和激烈竞争的需要，以订单信息流为中 心进行了业务流程再造，使组织结构更加局平化、信息化。基于统一的信息交换与共亨平台， 所有的信息终端都在该平台上协同操作，实现同步信息流程。通过整合全球的供应链资源和全 球的用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行新机制。如果没有海尔集团的管理模式创新和流程再造就不会有现在海尔集团信息化带来的效果。金业信息化建设的中心订单信息流管理，也就是所有的信息要围绕订单來运行。因为市场
经济从本质上讲就是订单经济，市场经济的核心就是订单。企业的信息流应该围绕订单流转。
进行信息化建设必须明确投入和产出的矢系。此处所讲的投入产出不是一般意义上的投入 原材料，产出产成品，而是信息过程的投入产出，投入的是市场和用户的需求，产出的是用户
满意的产品和用户的忠诚度。
企业信息化建设是一个逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。既要有高瞻远嘱的 战略眼光，又要有脚踏实地的务实精神。如果连计算机网络都还没有搭建，就开始实施ERP系  统，这是绝对不可能成功的；如果管理水平达不到一定要求，员T计算机应用水平太差，也不能成功地实施和应用计算机系统。需要强调的是，基础数据整理工作是一项非常艰巨但极其重要的基础工作。口前，海尔集团信息化管理系统中，仅采购方面的数据就超过1000万个。而这些数据是管理人员在几年内一个一个核实后输入的，并随时核实更新，必须保证每个数据都是正确的。否则，计算机就会“下错了料，算错了账，发错了货”        o没有扎扎实实的基础工作，没有准确完整的数据，计算机系统就会成为摆设。企业信息化，人才杲根本。人才短缺是人多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一人批热心于 企业信息化建设，既善于经营管理、乂掌握现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才， 是推进企业信息化建设的当务之急。办法无非有两条： 一是自己培养，二是外部引进。不论是  培养还是引进，都要求企业首先建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人
才的良好氛围。海尔集团在信息化建设过程中锻炼和培养了一人批信息化人才，先后成立了电了商务公司和软件公司，为进一步扎实推进金业信息化建设萸定了良好的基础。

2.5内部监督分析
2.5.1.内 部监督的机构及职责
公词对内部控制的监怦主耍包括监事会、董事会卜 ·设的专门委员会及公词审计部的监督。 1、监事会的监督：监事会根据《公司章程》的规定，严格依照法定程序对公司董事、总经理等
高级管理人员进行监督，检查公司财务、有效行使公司章程和股东大会授予的权力。
2、独立董事及审计委员会的监督：公司董事会下设审计委员会，通过对公司与财务报表相矢的内部控制制度的执行情况进行监秤和检查，确保公司内部控制制度得到贯彻实施，确保公司各 项制度的执行，降低公司经营风险，不断完善公司的经营管理工作；事会下设薪酬与考核委员会，根据公司相矢制度的要求，对公司董爭和高级管理人员履职情况进行检查。公词董事会设有三名独立董事，独立董事根据法律、法规赋予的职责，勤勉尽责，积极参加董
争会和股东大会，深入了解公司发展及经营状况，对公司重大爭项发表独立意见，履行监秤检查职责，维护公司整体利益和全体投资者的合法权益。

2.5.2.    内部监督的程序
监督检查是金业对莫内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书而 报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内 部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方而或者某些方而进行专项监督检 查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。金业内部控制自我评估是内部控
制监秤检查的一项重要内容。

2.5.3.    内部监督的方法
健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的 竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。现在全球的 公司均C意识到内部控制的重要性。众多国外成功的跨国公司的经营经验表明，完善的内部控制制度通过COSO框架五个组成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控
的实施，可以增强企业的竞争力，实现公司经营的效率，确保财务报告的真实以及对现行法规的遵循。

第三部分海尔公司内部控制不足及相矢建议
3.1内部控制不足
3.1.1   .内部环境
首先，法人治理结构存在缺陷。集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下屈企
业也按《公司法》进行产权规范，建立母公司与子公司、子公司与子公司Z间相互交叉持股、
参股的多元投资主体的产权矢系。随着集团规模的扩人，完全靠集团公司指挥每一个企业是不
现实和低效率的。
其次，企业文化不健全。海尔表现为短期文化，过度追求指标。还有个人主义，忽视了团队文  化建设，减低了员工的忠诚度。不能科学地理解内部控制内涵。海尔内部控制重点仅在于加强  内部监督，认为内部控制能促进金业的效率和效益，金业对内部控制的理解还停留在较低阶段，对内部控制月标的认识还很模糊。

3.1.2.  控制活动
首先，内部控制管理不到位。企业特别是高层管理人员对内部控制的重视程度还不够，对
内部控制人员的授权还不够充分，内部控制管理的力度还亟待加强。
其次，信用控制漏洞较多。海尔在信用管理小，普遍存在授权程序不完整的问题。不少对 客户的超额度发货都没按严格的授权程序进行；对客户的坏账核销没有经授权程序批准，随意  性较人；企业赊销额度的调整没有经过严格的授权程序批准；另外，企业认真检查客户批准赊
销额度与实际控制结果。
再次，投资控制比较薄弱。海尔企业的负责人没有对重人投资项忖进行追踪问效；还有企
业认为现有的投资项月总体报酬率低丁-银行存款利率，对投资项月的效益矣注不够。
3.2相矢建议
3.2.1.控制活动建议

1、建立人单合一双赢自主经营体，通过全流程端到端同一 目标倒逼体系促进业绩增长。复制2009年冰箱三四级市场经营体样板，建立以第一竞争力目标为导向的型号经营体样板，全流程端到端聚焦用户需求、企划AB类产品、AB类营销方案、提升产品竞争力，实现了业绩增长。

2、充分挖掘用户资源，实施包销定制机制，下单即买单，确保订单的准确性，促   进终端销售，加强对收款的控制。销售合同签订前统一办理《合同审批单》报批，由各   权限人对客户资质、合同条款、产品售价与盈利等审核。业务形式以现款现货结算方式   为主，部分客户采收信用评估模式授孑信用标准后付款结算的方式，该类客户的管理责   任落实到每个销售人员，销售人员每刀依据合同约定收款金额同收货款，并且与财务人   员配合，根据《对账操作规范》定期与客户对账，对未能按期收回的货款及时协同财务、
法务采取措施进行催收，加速了公司资金回笼，大大降低坏账损失产生的可能性。
3、 提高产品竞争力，全流程控制成本，捉高效益。以币场需求为导向，以型号经 营体样板为切入，加强对研发的管理，开发有市场前景的产品，通过PLM产品生产周期  管理项目系统(Product Lifecycle Management)进个行项目系统化、全面化的管理。通 过充分的市场调研、产品企划、产品立项论证分析市场需求、开发投入与预期收益，将 相矢指标与经营体薪酬挂钩，促进经营体选用最佳方案，以实现销量预期与产品获利最 人化，杜绝失败产品和设计失误，推进模块化设计、模块化采购，从设计阶段确保产品 具有高性价比与市场竞争优势，设计出符合第一竞争力目标的产品，以满足市场需求。 在制造阶段，公司以能源费用为切入，通过对每台设备、每个经营体制定能耗标准，建 立起到人、到资产的能源管控模型，用经营体机制带动全员进行节能降费，实现了能源 费用的有效节约，并通过能源管控模型的复制推广，有效提高全员的节能降耗意识，推
进制造坏节的零浪费，实现产品成本竞争力的提高。
4>加强成木费用的预算及控制管理。通过SAP、BCC  (Budget-  Control-  Competitiveness
预算控制与竞争力管理平台)等系统实现对业务活动的全程控制，从业务合同的签定阶段即纳  入计算机信息系统控制，根据业务进展、物料计划执行和合同约定的付款条件对外支付；同时
加强供应商的优化寻源和质量管理，对供应谢导致的质虽损失等进行索赔或淘汰。
5、加强财产保护与资金管理、确保资产安全。公司建立了财产Ⅱ常管理制度和定期清杳制
度，采取财产记录、实物领用与保管、定期盘点、账实核对、差异追根等措施，确保财产安全。
在资金管理上严格遵循不相容岗位分离的原则，同时实现系统化管理，通过MPC资金管理系统
(Management   Planning   &   Control)对货币资金、银行票据进行收、支、存的全面控制，同时
该系统与BCC、SAP等系统实现自动信息联动传输，不但提高工作效率、确保信息准确性，而且
大大降低了因中间环节操作失误产牛的资金收支不安全因素。定期对资金进行全而盘点、对账、
复审，确保资金安全。并通过推行对账信息化系统，采取银行ⅡI对账、周对账等措施，有效控
制银行未达，提高资金周转效率；通过内部单位推进同步入账，减少期末未达，降低账务管理成本。
6、加强重大投资管理，防范决策风险。公司重大投资的内部控制遵循合法、审慎、安全、
有效的原则，控制投资风险、注重投资效益。《公司章程》、《董事会议事规则》、对重大投资的
权限与程序做了相应的规定，重人投资项目组织有矣专家、专业人员进行评审，并报股东人会 批准。董争会下设战略委员会，负责对公司重大投资决策等进行研究并提出建议。对于公司有 矢部门提报的重大投资项目，需由专门的项目投资评审小组对项目的可行性、投资风险、投资 回报等事宜进行初审通过后提报战略委员会进行讨论，之后将讨论结果提交董事会。为规范公
司投资行为，建立科学的投资管理机制，确保投资决策的科学性，有效防范各种风险，保障资
金安全，提高投资效益，维护公司和股东的利益，根据《中华人民共和国公司法》、《上市规则》、《公司章程》及有矢法律法规的规定，制订了《青岛海尔股份有限公司投资管理制度》,用于公司及其全资、控股子公司的投资管理。
7、加强失联交易管理，保证合规。《公司章程》、《公司矣联交易公允决策制度》、《公司矢
于规范与矢联方资金往來的管理制度》对失联交易作出了具体的规定，公司严格遵守上市公司 相矣监管制度要求，履行交易所、证监会规定的审批与信息披露程序。在日常关联交易执行过 程中设定专门的审核流程，在业务前端参与方案设计，事前监督审核失联交易定价依据与业务 合理性，事中控制表单化、信息化，事后及时总结失闭差距，规范了失联交易的执行，保护了
中小股东和非失联股东的利益。

3.2.2.信息与沟通建议
1、    按照法规规定，真实、准确、完整、及时披霜信息。公司按照《公司法》、《证券法》、
《上海证券交易所股票上市规则》及其他有失法律法规的规定制订了《公词信息披需制度》、《投
资者矢系管理制度》等工作规章。这些制度的制订和执行，保证了公司及时、公平、真实、准 确、完整的履行信息披露义务，为投资者及时了解公司信息、防范投资风险提供了保证。同时
也为公司接受社会公众监督、实现规范运作起到了有效的提高和促进作用。
2、 完善信息收集渠道。公司主要通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、
内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息，通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单
位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有失监管部门等渠道，获取外部信息；并对收集的各
种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。
3、建立有效信息管理系统。公司充分利用网络等信息技术，将内部控制相矣信息在金业内
部各管理级次、责任部门、业务环节Z间，以及金业与外部投资者、债权人、客户、供应商、
中介机构和监管部门等有矢方浙Z间进行沟通和反馈，过程中发现的问题可及时报告并加以解
决，重要信息能够及时传递给董事会、监事会和经理层。公司加强了对开发与维护、访问与变
更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络女全等方而的控制，保证信息系统安全稳定运行。

总结
一 · 是非常重视组织结构的调整。
从职能熨结构调整到爭业部制组织结构，又发展到事业本部制组织结构直至现在实施的金 业流程再造，海尔的组织结构总是随着金业发展的需要处于动态变化之中，从根木上解决了金
业创新的内部动力机制问题。
二是有严格的授权和责任控制系统。
授权可以使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。在海尔集团内部，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相  应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。此外，海尔集团的组织架构清晰  合理，公司中的每一个部门分工明确，责任清楚，这从根木上保证了公司日常业务的正常运转，
有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。
三是以ERP财务控制体系作为内部控制的核心。
财务控制作为公司整体内部控制的核心，对公H1其他部门起着监督和控制的作用。 ERP软
件的合理运川可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运川功能丰富的协作/合作技术町以帮助  企业在跨合作金业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力，将   广阔的网络商机和传统信息系统中的金业资源信息有 ·效地结合起來。实施ERP财务控制系统后，
企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网络结合在了一起。
四是具有严格的质量控制措施。质量是企业的生命，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之木。
五是拥有完善的人力资源控制体系。
完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的矣键在于人的执行与否以及人  执行的效率和效果。有制度而不执行等于没有制度，执行的效率很低也等同于没有制度。因此， 具有完善内部控制制度的企业要想提升竞争力，就必须提高员工素质，加强人员培训，提升劳  动者技能水平，增加人力资本存量，从而提高御力资本要素对企业发展的贡献率。企业中流传
一句话： “短期看产品，中期看项口，长期看人才” ,这足以显示出人力资源的重要性。
六是金业文化建设，使每个员工都能自觉自愿地去执行各项规章制度。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为月标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔   文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。为民族争   光这个月标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在
实现海尔世界名牌人口标的过程中，充分实现个人的价侑与追求。
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/180538.html